QBQBQ：QBQ系列之四

究竟藏在QBQ這本書後面的問題是甚麼呢？讓我們先來想想這本書是在甚麼樣的社會環境下寫出來的吧！

在美國這個講究組織、團隊合作的國家裡，每個人都安於自己的一個社會定位，也就是所謂的「專業」，然後互為整體，架構出了整個社會體系。與台灣相比，在美國所謂的專業人士，未必真的那麼厲害，當然也不會十八般武藝都會，台灣許多人都有超過一種的專業技能呢。不過，因為講究團隊，大家都按部就班，各自把各自該做的事情做好，把不該是自己做的事情放心的交到別的專業的手上去作，因此到頭來，發揮了1+1大於2的效果。

QBQ在這樣的環境下寫成，其實代表了兩種意義。要嘛這些在團隊中按部就班的各個專業漸漸顯得不夠專業了；要嘛整個團隊的組織架構出了問題，以至於即使大家按部就班、各司其職，也依然會有接濟不上，團隊不成團隊的狀況發生。因此QBQ這本書鼓勵大家，要為團隊盡上更多自己個人的力量。即使團隊中有一環比較弱，還是可以想想要怎麼樣發揮自己的創意，發揮自己的能力，為團隊盡最大的努力。聽起來這樣的勸說很合理，不過，其實在一個夠專業，而組織又夠嚴謹的團隊裡，這種自己要超越自己應有的分紀多作一點甚麼的事情根本不需要、不會、也不應該被容許發生。

讓我們回頭看QBQ這本書裡面所提出所謂的「爛Q」吧！

隨便舉些「『爛問題』大全」一章中關於「客戶服務」部門人員所可能提出的爛問題吧：

Q1: 「運送部甚麼時候才能準時送貨？」
Q2: 「究竟甚麼時候，營業單對才能一次OK？」
Q3: 「顧客為甚麼老是不看使用說明？」
Q4: 「客戶的期望為甚麼這麼高？」

Q1與Q2都是在組織裡面，抱怨組織的另一部份功能接濟不上，為甚麼這種問題會被員工提出來呢？如果放到人的身體上來說，這個狀況大概就是手抱怨腳說：「怎麼不往前多走兩步，這樣我就不用伸得這麼累了。」眼睛抱怨脖子說：「怎麼不轉過來一點，不然要我怎麼看得到？」如果把這些徵狀拿給醫生看，那麼醫生大概會開始檢查這個人的小腦，因為這個人顯然可能有肢體不協調的徵狀。有可能罹患了與物理學家霍金所患類似的小腦萎縮症狀。一個正常的人，當手伸不到位置或伸得很酸時，腳會自己往前走一步。當眼睛看不到時，脖子會自己轉動調整角度。這叫「協調能力」。因此，QBQ中所面對的第一類問題，其實就是一個組織正面臨了「小腦萎縮」的症狀，而產生了肢體不協調的問題。因此，如果有人建議你的公司開始讀QBQ這本書，或者勸戒你QBQ這本書會對你的事業有幫助，那麼你可以思考看看，你所參與的組織，是否已經有小腦萎縮的症狀。如果，是你的老闆要你讀QBQ這本書，那可糗大了。因為一個公司的「腦」，基本上正是老闆。組織的無法彼此接濟，基本上是公司制度的問題，也就是公司管理者的問題。而QBQ這本書被一家公司所需要，其實正證明了，這家公司的組織與管理上已經出現問題了。

Q3與Q4的問題跟Q1與Q2的問題型態有所不同。Q3與Q4的問題主要問的是，為甚麼我所服務的對象這麼不配合。其實，簡單的說，這是一個專業「客戶服務人員」，忘了他的專業所造成的結果。如果今天發出：「顧客為甚麼老是不看使用說明？」怨言的人，是維修的工程人員，因為發現某種維修需求一直增加而有這樣的抱怨，這真是情有可原。但是客戶服務部門的人抱怨客戶，就像工程人員修不好東西就亂踢那個東西發洩一樣的幼稚。但為甚麼這種問題會被員工提出來呢？同樣的，如果放到人的身體上來說，這個狀況大概就是手抱怨他準備拿的物體說：「怎麼你這麼重，不讓我搬起來？」不然就是眼抱怨他要看的物體說：「怎麼你這麼隱藏，讓我看不到？」如果把這些徵狀拿給醫生看，那麼醫生可能會先問你一些問題。比如，請問你拿的東西是甚麼？如果你回答：「我要搬的是一個2000多公斤中的汽車。」那麼醫生會拍你的額頭，然後說：「你是不是腦袋有問題？怎麼會想要用手搬起一個2000多公斤的汽車？」但如果你回答：「我要拿起來的是桌上的蘋果。」那醫生可能會給你作一些更精密的檢查，因為你的手可能發炎了、肌肉萎縮了......

因此，如果有人建議你看QBQ這本書，有可能你正面臨兩種症狀。一、你被要求做到的事情，其實已經超過你的專業能力，但是你的「腦」沒有察覺，還要你繼續做；二、你自己的專業能力，其實很糟糕。如果你的老闆要求你看QBQ，那麼有可能你的老闆對你的認識不深，不知道你的能力有限，還要你來個mission impossible。不過，或許你更需要注意的是，你的老闆其實在暗示你，你的專業能力不夠，你準備卷舖蓋吧！不過，既然你還能進得來這家公司，或者還能夠繼續留下來，繼續混下去，這其實也代表了你的老闆要嘛慈善事業心太強，要嘛識人不明，所以他讓你近來他的公司，又不好意思把你請走。誠實說，這恐怕也是「管理者」的問題吧！

那麼，簡單的說，藏在QBQ背後的Q是甚麼呢？答案其實就是：你的老闆。（諷刺的是，通常要你讀這些書的，也正是這些人......無言）因為要嘛你的公司沒有被管理者好好管理著，組織制度已經出了問題。要嘛你有可能是你這個公司的蛀蟲，但是讓你「進來蛀」，又讓你「繼續蛀」下去的，除了你的老闆還有誰？

當這本書前面將近30頁的內容由一堆公司大老闆、CEO來推薦撰寫時，你想到了些甚麼呢？而當這本書被你的老闆高舉，建議你好好看的時候，你又想到了些甚麼？如果有一天你的公司還請到的原書作者來為你們進行訓練，那麼你又想到了些甚麼？

答案呼之欲出了。

BQBQ - QBQ系列之三

Behind QBQ這本書的是甚麼呢？

「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」是人人聽過的名諺，因為團結就是力量，三個人討論討論，彼此截長補短的，未必輸給一個諸葛亮。不過，當這個彼此截長補短的團體從三個臭皮匠變成了三千個臭皮匠的時候，他們加起來就未必勝過一個諸葛亮了。正所謂「人多嘴雜」，諸葛亮轉念之間的決斷，三千個人可能要開上三天三夜的會來決議還沒辦法定案。那麼當三千個臭皮匠變成三萬個呢？

團結，其實是很空洞的詞彙，因為每個人都有每個人自己的立場與想法，每個人生來就都不一樣。要達到團結，就需要透過規劃縝密的組織與規則來加以適當的規範，團結才會產生。過度嚴密的組織與過度複雜的規則，會帶來死板與僵化的氣息。而過度鬆散的組織與過度含糊的規則，則有可能帶來「三千個臭皮匠，比不上半個諸葛亮」的混亂場面。

不過事情並沒有團結這麼簡單而已。不知道你有沒有聽過這一類的故事，不過我小時候聽到蠻多次不同版本但卻類似的故事。有兩個人分別要拿出自己手下最棒的三個東西來個三戰兩勝的比賽。甲拿出了最強的A、次強的B與次次強的C來比賽，乙也拿出了自己最強的a、次強的b與次次強的c來比賽。但是賽前，乙其實早就已經發現，甲的A比自己的a還要強，甲的B也比自己的b還要更厲害，甲的C也理所當然的比自己的c更棒。因此乙知道，如果硬碰硬，那自己必敗無疑，因此已就先把自己最弱的c拿出來跟甲最強的A比賽，結果當然可以預料，乙的弱中之弱又要如何能贏過甲的強中之強呢？因此乙的第一敗已經註定。但是，接下來，乙拿出自己最強的a與甲次強的B決戰，並拿自己次強的b與甲次次強的C決戰。最後，乙雖然第一場敗北，而且敗得很難看，但卻奪得最後三戰兩勝的冠軍。

當c上場跟A比賽的時候，c心裡面一定百感交陳。看到最弱的自己竟然要跟最強的人物打擂台，c的心裡面能夠不抱怨自己的處境嗎？是人的話，都很難吧！但是c的犧牲，卻成就了集體的最大利益。c成了集體意識下被犧牲掉的個人，但是卻成就了1+1大於2的效果。在這場遊戲裡面，c需要與團隊合作，需要團結。然而，這場遊戲真正贏的，並不是abc三者之間的團隊合作，而是乙這個人物的「智慧」。其實，乙，就是標準的「管理者」。是管理者以適當的方式，讓整個團體獲得最大的勝利。團結很重要，決定這個「團」要怎麼「結」，卻更重要。

籃球隊中，每個人都只想做起「個人擔當」，只問「我能夠怎麼改善現況」，而不考慮整體的團隊配合，甚至犧牲自己覺得好的，進而成就團隊的好，那麼這一隊的「必敗」是註定的。有時候，身為一個球員，你可能對教練很不滿，覺得教練根本就是個豬頭，教練安排的戰術一點都不聰明，這個時候，如果你抱持著QBQ精神，那麼你將學會：不要抱怨教練的安排，不要自憐自艾的抱怨隊友為甚麼不把球傳給你，而是思考自己如何能夠發揮最大的效能，如何能夠......「依照自己的遠見進而主動為團體做出最好的事情」，也就是承擔所謂的「個人擔當」。然而，其實同一件事情的另一種更普騙的說法，其實不叫「個人擔當」，而是「自作主張」。

QBQ這本書裡面舉了相當多有趣的例子，作者想要用這些例子來證明他的論調。不過這些例子本身其實隱含了相當多的問題。比如，作者最愛用的一個例子如下：

服務生服務客人有了如下的對話......

「先生，你想喝點甚麼？」
「麻煩來杯健怡可口可樂。」
「對不起，我們只賣百事可樂，可以嗎？」
「阿！那就不用了，謝謝...請給我一杯水加一片檸檬」。

過沒多久，這位服務生為這位客人變出了一罐「健怡可口可樂」，並最終因此得到了額外的小費。

問題來了。這位服務生受到這位作者大力的讚揚，然而，或許在這種「積極服務」的過程中，這個服務生已經因此害慘了一堆人。讓我來假設一個例子吧！

某餐廳的利潤一直相當低，最容易賺錢的，竟然是靠可樂賺錢。因為，這家餐廳的老闆與百事可樂的經銷員向來有著很好的關係，百事可樂的經銷員給予這家餐廳相當特別的優惠進貨價格，讓這家餐廳能夠以相當低廉的成本取得百事可樂，因此百事可樂反而成了這家餐廳投資報酬率最高的商品。而低價的條件就是，這家餐廳必須成為百事可樂的模範販賣點。其實，經銷員打的算盤是，他需要一家餐廳成為他的模範樣板，他要求餐廳掛滿百事可樂的廣告，並且只販賣百事可樂，這樣這個經銷員在需要的時候，可以帶其他的客戶來參觀這家餐廳，因為這家餐廳的高人氣，可以說服其他正在百事可樂與可口可樂之間猶豫的餐廳老闆客戶們，讓他們覺得「餐廳只賣百事可樂也是可以的。」

這天，這個經銷員帶著他重要的客戶到了這家餐廳的一個角落坐下，卻遠遠的看見吧臺那裡，一個服務生偷偷地塞了一罐健怡可口可樂給顧客。經銷員的樣板店顯然沒有把「樣板」做好，經銷員帶來參觀這個樣板店的客戶，也突然覺得，百事可樂可能還是沒有可口可樂受歡迎。當然，經銷員因此丟掉了這個重要客戶，就回頭找餐廳老闆理論。餐廳老闆不得不在心理面讚許了他的員工何等的「民之所欲，常在我心」，竟然如此的有服務精神，為客人鞠躬盡瘁......但是，餐廳老闆卻知道他的員工作錯事情了，因為他們餐廳只能賣百事可樂。經銷員因為這個事件，取消了給餐廳老闆的可樂進貨優惠價格，也因此，老闆的營業額在幾個月內逐漸萎縮，最後導致整家餐廳倒閉。

這個例子或許誇張，然而我要強調的是，員工的「個人擔當/自作主張」，可能成就一樁服務上的美事，也可能毀滅自己所看不到的一個世界。

當兵的時候，「服從」這件事情一直是被當作最重要的價值而被強調著的，因為這樣能夠成就全體最大的利益。只要這個世界有服從，這個世界就永遠都不會完全符合「個人的想法」。而偏偏個人的想法，會決定QBQ一書中所謂的「個人擔當」的結果。因此，個人擔當的結果，就有可能「違背團體的利益」。

在一個集體裡面，每個人做好自己該做的事情，不怠慢也不逾越，這是「集體意識下的個人」該做的事情。就像前面甲與乙的比賽一樣，唯有當abc三者都不怠慢也不逾越，整個團隊才能贏得勝利。QBQ強調的則是：每個人都是每個階層的領導人（頁124），也就是說，每個人在自己的職位上都需要考慮到最大最大，這是把集體踩在個人判斷的腳下。這沒甚麼不好，因為三個臭皮匠可以比過一個諸葛亮。不過，如果一個共榮的團體超過三個人，而有三十個臭皮匠，這個團體還能容許「用過多的個人判斷來決定集體的命運」，那麼，這個團體衰亡的結論是必然的，因為不同個人之間的判斷容易彼此衝突，沒有一個「統一性」。

當abc面對比他們平均起來還要強的ABC時，如果沒有乙從「集體利益」的角度出發思考，並安排abc三個人對戰的對手，而是讓abc三個人都各自站在自己室「領導者」的角度，自己思考他們要如何面對ABC三個人，問題就會出現（單單彼此溝通協調就是問題了），乙戰勝甲的可能性也大為降低。

QBQ裡面所提出的Q都是當一個集體出現問題時，在集體中的個人很容易會提出的問題，既然這本書有一篇專門收集所謂的「爛問題」大全，那麼我也不再這裡贅述這些問題了。簡單的說，這些問題就是「怪別人」的問題。這些問題的基本形式都是「為甚麼別人怎樣怎樣」或者「為甚麼別人不怎樣怎樣」。這些問題之所以會產生，就是因為集體出了問題，所以集體中的個人開始尋找在集體中的罪魁禍首，而當然也因為集體中的個人視野有限，所以他們只能怪他們看得到的「人」了。於是QBQ一書中所謂的「爛問題」就開始如雨後春筍。

那麼，究竟那個Behind QBQ的是甚麼呢？美其名那是「個人擔當」，其實說穿了就是「自作主張」。用比較拗口一點的形容方式就是：QBQ是試圖以個人意識來取代集體意識的教程。

你的公司，你的企業，可能缺乏員工的個人主動精神。不過，你的公司，你的企業，真的承擔得起每個人都主動的自作主張嗎？如果你是一個NBA籃球隊中的一隊，那麼......你不可能得到冠軍戒指的。因為山頭各立的群體，必敗無疑。偏偏，山頭各立，就是QBQ這本書一再強調的精神。

你的公司、企業、團體，真的準備好QBQ了嗎？

QBQ：QBQ系列之二

槍林彈雨中，奉命戍守103高地的國軍第220師第3旅的官兵們正與敵人周旋。無線電裡傳送著各種軍情，位於作戰指揮總部的指揮官張中將是個身經百戰的名將，他給220師第3旅弟兄們的命令很簡單，兩個字：死守。十五分鐘後，攻堅103高地的敵人突然像消失了一樣，高地上除了狂風吹襲著蘆葦草所造成的波浪之外，一切似乎都隨著敵人的乍然消失而凝結。3旅旅長立即回報戰況，張中將正覺得狐疑之際，無線電另一頭傳來戍守162谷地的國軍026聯兵旅的呼叫聲：「敵人強攻162谷地，我們會要守不住了，需要砲火增援。」3旅旅長透過無線電也聽到了這段呼叫。熟悉地形的3旅旅長知道，162谷地其實是在103高地下方不遠處的一塊具有軍事戰略重要性的峽口，一旦失守，我方的優勢就將完全喪失。20分鐘過去了，他除了持續觀察高地上是否仍有敵軍蠢動之外，也聽著山下的激戰聲，AK47步槍的聲音漸漸蓋過M16步槍的聲音，看來敵長我消之式已漸成定局。然而，這20分鐘裡，敵軍強化了電子干擾作戰的功率，因此國軍各部隊間突然完全失聯。聽著山下的砲火聲，3旅旅長相當清楚，增援部隊沒有來，026聯兵旅的戰況則是漸漸吃緊，而103高地除了蘆葦草波瀾壯闊以外，甚麼都沒有，派出去的斥候兵回報，發現敵人部隊已經潰散。終於，他下了一個決心，命令第3旅的官兵立即掉頭增援026聯兵旅。5分鐘之後，162谷地的戰況急轉直下，敵軍被220師第3旅與026聯兵旅的弟兄們前後夾擊，死傷慘重，已經投降。兩位旅長在戰場中見面寒暄，彼此勉勵。這是國軍一場重要的勝利。

過了20分鐘，兩位旅長還在話家常的時候，無線電中傳來了張中將焦急的聲音，詢問3旅旅長是否在現場。3旅旅長獲得勝利後，高興的復命。卻沒想到話筒的那一頭傳來的是責備的聲音：「陳旅長，誰命令你離開103高地增援162谷地的？」

3旅旅長在戰後被送上了軍事法庭，庭間對3旅旅長最大的質疑就是：「為甚麼要在戰場上擅作主張？而不等待命令，導致國軍的傷亡與損失無故增加。」這個時候，3旅旅長答辯，他慷慨激昂、中氣十足的說：「身為國民革命軍人，我恪遵『主義、領袖、國家、責任、榮譽』這五大信念，黃埔軍魂裡沒有縮頭烏龜，為了主義、為了領袖、為了國家、為了軍人的榮譽，我負起責任，做了個有『個人擔當』的人。我從來『不抱怨』為甚麼上級還沒有增援，因為不要問國家能為你做甚麼，應該問我能為國家做甚麼，所以在戰場上，我總是認真的思索，甚麼是我在當下能夠為我的國家所做的『最佳判斷』。既然103高地的敵人已經擊退，山下的026又戰情吃緊，我軍主動協防，乃我輩革命軍人的責任，這是擔負起個人應有的擔當與責任，是問：『我能做甚麼來改善現狀？』的最佳表現。」

軍事法庭最後一軍法判處3旅旅長立即槍決。原因是：因為你們離開，敵人不費一兵一彈佔領了103高地......3旅旅長這才明白，原來對於總部而言，103高地跟162谷地都是戰略要地，而他竟然輕易的被敵軍的行動給欺騙，進而給「調虎離山」了。而原本戍守162谷地的026聯兵旅，在張中將的受意下，是要詐敗，好請君入甕，吸引敵人誤闖我軍陣地裡的。雖然最後英勇的國軍最後終於贏得光榮的勝利，但國軍也因為曾經失去103高地，造成超乎想像的龐大傷亡與損失。而這一切都是因為3旅旅長自作主張的決定所造成。

主審官詢問3旅旅長：「你還有甚麼話要說？」

這個時候3旅旅長拿出一本書，翻開這本書的第143頁，開始朗聲讀到：「QBQ的精神是『個人擔當』：別再有『小媳婦』的心態，別再拖延或怪東怪西。我只能改變我自己。當下就去執行。」然後他又往前翻了幾頁：「正因為這樣，所以當我發現026的弟兄傷亡慘重時，沒有提出『爛問題』而問自己『這是誰的失誤』（頁136），反之我問自己：『我該如何成為更好的領導者？』（頁136）。我主動而積極，運用了所有我能的來改善現狀。我做到了。」

主審官抿抿嘴：「你還有甚麼話要說嗎？」

3旅旅長拿出革命軍人的氣魄，大聲喊著：「我問了對的問題，為國家進了我個人的一份力，我不推託，滿有擔當。如果你們堅持認為我做錯了，那麼我沒有甚麼好再說的了。」

槍響劃破長空，又多了一個滿有『個人擔當』的黃埔軍魂，只可惜，他可能進不了忠烈祠。

Q：QBQ系列之一

27歲的我，抱著一疊教課書走入了教室的前門。我選了個最前排靠左的位置，把沈重的書本放下。看到許多同學已經坐在位置上等待一個名字從未在學校課程表上出現過的新老師出現，我走出了位於中原大學懷恩樓二樓的教室。從小到大聽過了無數個上課鐘響，這次的鐘聲卻讓我用力的吸了一口氣，因為這次的鐘響裡夾雜了些許的沈重與緊張，它是我的第一個上課鐘聲。我再次步入教室，走上講台，把長長的粉筆折成了兩段，我用其中一段的背部在黑板上畫上了一個大大的英文字母：Q。我的第一堂課就這樣開始了。

在黑板上畫上了又粗又大的Q，其實只有一個用意。我希望每個選修了這堂「批判思考」課的同學，能夠在一開始就了解一個很重要的事情：我們找不到答案，往往是因為我們不懂得問問題。我希望每個同學一個學期上完這堂課以後，至少能夠了解該如何提出一個合理的問題。因為我認為這就是批判思考的原點：問一個對的問題。我或許不是最優秀的批判思考老師，但既然學校信任我，給了我一紙兼任講師的聘書，我就有義務要把我認為最重要的事情告訴學校託付給我的學生。就這樣，一反常態的我並沒有先介紹自己的名字與學歷，而是先介紹了Q的觀念。

前一陣子，莫名其妙地拿到了兩本名為QBQ的系列叢書，心裡面其實有些興奮。因為QBQ的是其英文版本書名The Question Behind The Question的縮寫，看到這樣的英文標題，我直覺的認為這是一本「應用哲學」的書。原因很簡單，一般人問的問題，都是表面看到的問題，偏偏只有被大家視為瘋子的哲學家，猛是愛去想一些其奇怪怪的「問題背後的問題」。QBQ號稱為一本企業文化的書，我以為這是一本教導大家不要只看問題的表面，而要懂得去探究問題背後真正成因的書。就這樣，某一天我終於在好奇心的驅使之下翻開了這本書的第一頁......也促成了今天寫這個日記的動機。

在各大著名企業老闆歌功頌德的詞藻所堆砌出的一陀序言後面（讓我之後再來探討這些大老闆們的Q吧），QBQ這本書的作者才得到篇幅開始說話。作者一開始就強調要問對問題：因為「答案就在問題之中」（John G. Miller著。[QBQ！問題背後的問題]。陳正芬譯。台北，遠流出版，2004。頁48）這樣的描述讓我回想起了27歲那年，我第一次擔任大學講師時，在黑板上畫了一個大Q之後所講的話。不過，在黑板上畫Q容易，要寫出一本教大家怎麼問Q的書也不難（至少John Miller就做到了，而且還有一堆老闆背書呢......）。不過，真正要問出好的Q，卻沒那麼容易。而這也正是為甚麼我在讀完QBQ這本書以後，想要來寫這一系列文章的原因。

或許今天我該問的Q是：QBQ這本書真的問對了Q嗎？或者，它真的找到了所謂的QBQ嗎？

不過無論這整本書的內容如何，我完全同意剛剛引用在這本書第48頁的那句話，因為我也相信「答案就在問題之中」。而事實上，我也勉強可以同意作者在緊接著這句話之後所說的話，他說：「提出更好的問題，就會獲得更好的答案」。嗯！應該是這樣吧......如果答案真的是個能夠找得到的答案的話......！然而，讀完這本簡約而易讀的書的我，在各大老闆強力背書的同時，正在問著我自己一個QBQ：作者真的在這本書裡面提出了一個「更好的問題」了嗎？讀者真的得到了一個更好的答案了嗎？

我的答案是「肯定的」，而且是「相當肯定的」。我很肯定我的答案可能要讓支持這本書的各大老闆傷心了，因為我的答案是：「作者肯定沒有為讀者提出一個更好的問題，也沒有教讀者提出更好的問題......事實上......」。

賣個關子，容後再報。（不過如果你也曾是為這本書背書的老闆之一，那麼你可能需要認真考慮，從今天開始阻止你的員工連結到我這個網站的可能性。）